看完之後，只想跟你說這是一本如果你想要認識設計思考（你不一定要是一位設計師），就一定要讀的一本書。這本書並不是一本教你「怎麼做」設計思考的書，他比較像是宣告一種新型態的架構和法則，告訴你它如何改變我們舊有的思維框架，然後未來應該會是朝什麼方向走去。如果你是一位有接觸過設計思考流程的人，你更應該看這本書，因為他用了更高的視野俯視設計思考的一切。
另外一個一定要看的最簡單的理由就是，設計思考（Design Thinking）是IDEO發明出來的名詞（或許在這之前已經有很多人用這樣的思維在做事情，但它能被明確定義出來並且發揚光大，讓大家知道設計的能耐、設計的應有作為，的確是IDEO的功勞）所以聽IDEO執行長來說設計思考，是最能夠得到精華中的精華，而且我也認為，追根究底去探討一件事情的起源，會對於後來的演進有更深的體會。
廢話不多說，先來談談作者吧。這本書的作者是IDEO的現任執行長Tim Brown，他是一個很有趣的人，是財星百大企業不可或缺的顧問專家，以前他是念工業設計畢業的，畢業後做過一些標準的「設計產品」像是傳真機外殼設計、打字機設計等等。這些產品都做得不錯，但他總是過幾年之後發現，那些公司都一一倒閉，這讓他在這樣的過程中漸漸去思考何謂設計？設計在產業中的定位是什麼？在2008年時，Brown在哈佛商業評論發表一篇關於設計思考的文章，想告訴大家：「像設計師一樣思考，不止能改變開發產品、服務與流程的作法，它甚至可以改變策略構思的方式。」從此之後，設計思考漸漸在世界各地走紅，越來越多大型企業決心走向設計變革，當中IDEO和Brown也參與了不少，書中當然也列出了一些經典案例。
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緣起
設計思考其實源自於設計師們花費很常的時間學習到的技能。設計和藝術不一樣，藝術只要做得開心、可以展現自我就可；但設計不是，設計是需要在種種的限制條件下，運用有限的資源與技術來滿足人的需求的一種任務，然後創造出我們今日可以享受的各種產品。只是，設計思考更進一步，把設計師做的這些事情，交付給不以設計師自居的人們，讓他們也能用這樣的心態、方法來處理更多更繁雜的問題，然後他們發現，ㄟˊ這一招在現在的經濟環境下好像還不錯用！
先來解釋一下設計思考這個名字的由來好了。在設計思考這個詞還沒被發明出來的幾年前，IDEO在矽谷遇上了週期性的蕭條，這時候大家都想盡辦法要找條出路，希望可以繼續在世界扮演好角色，不過牠們卻發現到，一般的設計案件少了，但卻越來越多人找上門來希望IDEO可以提供一些一眼看上去跟設計八竿子打不著的事情，比如說有健康照護基金會希望可以幫助他們重建組織；有製造公司希望可以幫助他們更瞭解客戶；有大學希望幫助他們思考另類的學習環境。IDEO的大家很興奮，因為這些邀約開啟了更多可能性，而這對設計師們來說，開始有一些機會可以對世界產生更大的影響力。他們一開始稱這些案子為「小d開頭的設計」（design with a small d.）但是卻不是完全滿意，直到有一天，David Kelly（IDEO的創辦人，也是史丹佛大學設計學院的創辦人兼教授）說，他和別人談論這樣子的設計的時候，很常會說到「思考」（thinking）兩個字，他認為這是一種思維方式，所以「設計思考」一詞從此拍版定案。對於Brown而言，設計思考像是一整套思維原則，然後他們運用這套原則解決更多問題，設計的工作變得更好玩更有挑戰性，他們也將這樣的工具交付給其他非設計師，讓大家去解決更多形形色色的問題，自己除了信徒之外，也是福音傳播者。
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3I與三準則
這本書比較有架構的地方應該就在於Brown提出的三個創新空間與三個準則：
三空間（3 spaces）：Inspiration 啟發 >> Ideation 發想 >> Implementation 執行
三準則：desirability 需求性（人）、feasibility 可行性（技術）﹑viability 存續性（商業）
先談談準則的部分：最好的設計應該是在這三大準則的交集處，必須讓這三塊達到一個和諧平衡的狀態才是最好的。這三個準則與考量的點會在設計過程中不斷地被拿出來討論，而不是像清單一樣一個接著一個地確認，在這過程中不斷繞圈子值到專案終結為止。大多數的企業處理新構想的作法都和這大異其趣，有些人喜歡著重在可行性的技術面，讓技術引領公司前進，也有人喜歡直接套進可行的商業模式，以提高效率，不過這樣的方式都很容易讓對手模仿，所以我們才會在市場上看到這麼多單調一致的產品跟服務。
再來是三個空間：Brown把設計思考大致上會經過的三個狀態想像成一系列彼此重疊的空間，儘管設計思考並沒有「最佳方法」來度過這個過程，不過仍然存在著一些有用的起點跟檢查站，提供大家一個較明確的方向來前進。啟發指的是一些刺激尋找解決方辦或是刺激找到核心問題的機會跟需求；發想指的是想法的產生以及驗證的過程；最後執行是指從研究室把這個想法真實推向市場的過程。這邊的三個空間互相重疊，而且並不是一個線性的走法，這些空間會持續整合、變形、有時甚至造成中斷，必須重頭審視最基本的假設，接續產生出新的洞見。
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以人為本-從不尋常中尋找洞見
本書的另一部份，花了很大的篇幅在說明洞見、觀察、以及同理心，以及他們為何在設計思考中那麼的重要。筆者認為這三樣東西其實並分真的是三樣東西，他們甚至是都在說明同一件事情，甚至彼此強化：「回歸到人的身上，去看他們會做什麼、去感受他們會怎麼想，然後透過這些找到一個我們原先看不見的洞見。」洞見的來源經常不是量化的數據分析，我們應該特別去尋找一些非常態的故事，因為如果我們一直關心在鐘型曲線的突出部分，我們往往只會找到到那些我們已經知道的事情，而無法得到新想法。心理學家蘇瑞（Jane Fulton Suri）是人因研究的開創者之一，他曾經指出我們一天做出了許多數量驚人的「不經思考的行為」，像是拿鐵鎚當門檔、拆免洗筷套的習慣、過馬路的左顧右盼，但這些行為背後都有原因，這些實際行為可以提供設計思考家無數的線索，但他們不會主動告訴你，除非你實地去觀察。而他們也發現，「設計師真的逐漸在往社會及行為問題的方向移動」。
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參與式設計
Brown在洞見觀察與同理心之後，隨即拋出一個概念，我稱它為「參與式設計」，這是一個我認為十分有趣的章節，主要在說明，從前我們分析「消費者」，試圖「對抗他們」「洗腦他們」或是「代表他們」，但現在我們應該做的是透過各種連結的方式來「偕同他們」。
文化差異是所有設計師遇到最大的難題，因為如果根據專業訓練，實務磨練，我們應該是可以直接輸出這樣的專業到全世界，幫所有的人做設計，最符合效益。但事實上完全不是這麼一回事，不光是世界文化有所差異，光是在台灣，一個台北長大的竹科工程師，是很難能夠體會台東漁民出海打魚的辛苦。我們不應該把設計想像成大無畏的人類學家，冒險進入異地世界去用極度客觀的方式觀察當地居民，我們應該做的事情是發明一種新型態的「合作方式」讓創意者與消費者（或使用者）的界線逐漸模糊。而進步的科技在在顯示，我們有越來越多種方法來製造這種連結。
設計將會慢慢的從「由設計師幫助民眾設計」走向「設計師和民眾一起創造」，理想的終點是「人人都可以自行生產產品創新的內容」，就像是youtube平台是倚賴所有人一起在上面發表影片所產生的一個巨大系統，或是現今音樂產業使用者自行生產的內容已經遠遠超出透過大眾媒體由上而下的統治。而我們的使用者是否能在未來也能像這樣子地去創造新想法、新產品、新服務，是一個很耐人尋味的問題。
從兩邊的狀況（一邊是公司製造新產品讓消費者被動使用，另一邊是使用者自行設計所有必需品的未來願景）可以看出，我們現在介於一個模糊地帶，而這個地帶，就是機會浮現的地方，人們不覺得自己單純是「消費者」、「顧客」等等的詞眼，而是把自己看成積極投入的「參與者」，他投身參與的那種體驗，是主動的訊號，而企業也應該漸漸把民眾視為一體，因為組織的成功正式來自於民眾的快樂與滿足。
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到底有沒有流程阿？
我覺得Brown在這邊用了一個比喻很有趣，他說
體驗設計思考，就像是在四種心智狀態之間跳一場舞。每一種舞都有各自的基調和動作，然而當音樂響起，我們很難認清自己正處在什麼階段，到底要踏出哪一隻腳才是對的。在展開一件新的設計專案時，最好的指引或許就是選出合適的舞伴，把舞池清乾淨，以及信賴我們的直覺。
雖然我們無法得知、認清自己所處的階段，但大多數設計思考家很清楚自己是處於發散性思考或是收斂性思考當中。發散性思考是為了豐富我們的選項，而收斂性思考就是要逼迫自己或是團隊做出選擇。知名諾貝爾獎得主鮑林（Linus Pauling）曾說：「想要有一個好點子，首先你要有很多點子（100個點子）」就是說明了，在收斂前先發散，而切兩個模式必須切分清楚出來做，如果一邊發散一邊收斂，你將會得不到任何有用的結果。而在發散與收斂的過程中可以運用上「分析」與「綜合」這兩項好用的思考技術。分析是把複雜的問題一一拆解成小塊，而綜合則是從大量的資訊中萃取出有意義的模式，而透過這樣的分析與綜合過程，就是創造的行為，而設計思考說穿了也只是這樣子思考方式交互進行著，不斷在發散跟收斂之間來回移動。
而這之間來來回回可能會是非常混亂的狀態。多倫多大學羅特慢管理學院院長Roger Martin 曾經在⟪相對思維⟫（The Opposable Mind）這本書裡提到：「利用相對思維來建構新解決方案的思考家，比一次只能考慮一種模式的思考家享有更多優勢」，而綜合與分析本身就是兩種相對的思維方式，如果可以靈活運用這兩種模式，你能夠拓寬議題的範圍來凸顯真正的問題，而且會把非線性的多向關係，變成靈感的一部份而不是矛盾。儘管那可能會令人非常不安。但你必須要允序複雜的存在，允許不確定性的存在，因為那才是創造機會最可靠的來源。
所以不論有沒有什麼思考流程，或是儘管有各式各樣不同的流程，每個流程的步驟都是依照著發散、收斂的過程來向前推演，而這是一種擁抱未知、混亂的必然過程。
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體驗的設計
這邊提到的內容和參與是設計有一點像，但又不完全一樣。重點在於：「我們不只是在完成某項功能，也在經歷某種體驗。」體驗經濟的時代是我們從被動的消費者轉向積極的參與者，而且最棒的體驗不是被企業編寫出來，而是由服務提供者在當下直接傳達出去的。我們可以簡單看看對於娛樂、健康照護、餐飲這類的服務式經濟，對照製造式經濟之間不成比例的消長關係，就可以知道這個必然的趨勢，那為什麼這個世界會漸漸從功能經濟走向體驗經濟呢？
在從以前到現在，許多企業或是組織，都能夠運用專業的商業知識來讓自家的產品能夠跟其他品牌競爭，然後在市場上存活下去，比如商業策略布局、市場統計分析、通路行銷等等。另外，工業革命較成熟的19世紀之後，我們的製造技術也有了爆炸性的提升，研發力也是競爭力當中不可或缺的一塊。 當找到這兩塊的交集處，企業或組織就會把成果推出，然後一開始的確奏效了，有人很成功賺了很多錢。
而工業革命除了打造出消費者之外，還打造出了消費社會，當所有的技術跟商業模式在現在這個知識底層趨近飽和的狀態之下，我們的基本需求已經在功能層面普遍得到滿足，一如西方富裕社會裡面大多數人的那樣（其實現在的亞洲也是），所以我們就會開始追求有意義而且可以滿足情感體驗的需求，如果企業或組織繼續按照以前的作法，就會發現自己面臨很大的困境。一個有名的例子是柯達，在2013年被美國法院宣告破產，他們失敗的原因是在電子化、手機拍照互相分享的需求浪潮之下，他們仍然致力在做彩色膠卷研發。使用者需要的是在社群上分享照片的那種與朋友連結的感受，但他們還在功能面上尋求技術的強化，一直到了大約2003-2008這個區間開始虧損才相繼停止生產膠卷底片，但已經無力回天。相反的，迪士尼就把體驗是設計做得非常好（儘管如此我們還是不應該把體驗跟娛樂劃上等號），全家人去一趟迪士尼樂園，有可能是花錢找累受，要排隊、哄小孩、食物很難吃等等，但大多數的遊客回想起來，都會覺得這是最好的家庭體驗之一。或是現今因為早期取代了小雜貨店的超市都賣一些冰冷包裝、化學保存而失去人性化的產品，現在也越來越多標榜產地小農直送、社區農民市場等等的活動出現，都顯示了消費著已經開始渴望不同的食物採購體驗。
最後Brwon給了三個重點來設計體驗、操作體驗：
- 成功的體驗需要消費著積極參與
- 在本身就奉行體驗文化的組織中，員工是最能提供真實、道地、令人信服的顧客體驗
- 每個接觸點都必須徹底、精準地執行
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結語
以上的內容是我對這本書比較感興趣的部分，大多集中在第一部分，主要訴說設計思考是什麼還有它為什麼會變得如此重要。第二部分講得比較多是設計思考如何在組織裡運作，這部分我想或許在找個時間寫第二篇（這本書就主要分為兩個部分）。
從接觸設計思考到現在，一路上也自己摸索過好一段時間。以前要到處舉辦工作坊、準備lecture給學員，處理的都是很細很細的實作片段或是很細的步驟說明，但這本書似乎串起了整個設計思考的架構，用一個至高點去看整體的感覺讓我衝擊滿大，但更多的是對Tim Brown的觀點發出的讚嘆。看完之後也更加瞭解什麼叫做「同一個東西站近站遠看會有很不一樣的感覺」，這的確幫助我再更加瞭解設計思考。
雖然寫書摘的步伐緩慢，但還好也是把這一篇生出來了，最近也有些新的想法，所以這次的內容不算書摘，而是混和了一些自己的觀點跟看法，再把整本書想傳達的東拼西湊弄出來的。如果大家有興趣的書，或是你讀了覺得很棒的，也可以推薦給我，我們大家一起來唸書XD
熱情菜鳥 