其實這是第一次在網路上寫書摘，這個想法存在於腦中已經有一段時間了，因為我一直相信幫助別人整理資訊是一件好事，同時也讓自己有消化的機會。不過一直沒有落實是因為對於把文章寫好這件事情有沒有太大自信，覺得能夠在網路上評論東西的人都很厲害，更不用說是要持續不斷產出文章，不過最後還是說服自己千里之行始於足下，有想法更是要踏出第一步實踐才有用，所在現在就要來開始打第一篇，如果有寫得不好、冗詞贅字的地方就請多多包涵，練習才是進步的源頭！
前言
這本書雖然有一點厚，大約有350頁，我用零碎時間花了大約兩週才讀完，不過作者Lazlo Bock用許多簡單易懂的例子貫穿整本書，加上連育德先生的翻譯也很順，讀起來算輕鬆不會感覺硬。這本書顧名思義，就是在講Google怎麼用人：怎麼錄用人、怎麼處理跟人相關的問題、怎麼對待員工、怎麼行塑企業文化。內文中提到許多Google內部真實發生過的例子，都十分有趣（因為很少有其他企業會那樣做），有成功的，當然也包含失敗的，我覺得非常值得大家參考，不過，我認為每一個事件之所以發生以及後來應運的解決辦法，都和當時的內部氛圍、參與人員等有相當大的關係，不可能照著做就能達到一樣的成效，所以看完這本書，最大的價值在於，你看見一個成功的企業，如何用創新的思維去嘗試各種不同的方案，來解決「用人」這件事，而的確，他們也做得不錯。
Bock在2006年加入Google擔任人力營運部的副總監，在這幾年的過程中Google五度登上⟪財富⟫（fortune）雜誌「美國最適合工作企業」的排行榜寶座，可見Bock加入Google之後對Google的影響力可說是不容小覷，所以他寫了這本書，裡頭傳達的管理價值不言而喻。對整本書做吸收之後，我認為這本書圍繞在兩個中心思想，第一是「相信員工」，第二是「文化與價值至上」。
相信員工
自古以來，對人性的探討大致可分為人性本善與人性本惡兩種，Bock在書的結尾處提到：
1730年代，美洲興起基督教「大覺醒」復興運動，傳道家愛德華茲（Edwards）有一篇佈道文章顯了「人本本惡」的理念：「上帝之首手握住人類，下方即是地獄火坑；他們罪有應得，注定落入熊熊火光。他們心中的惡火難以釋放……孤立無援，處境岌岌可危。」這裡的根本假設是人性本惡，需要外力干預，才能避免惡果。
但在另一方面，科普作家平克（Pinker）在著作⟪人性中的善良天使⟫中指出，回顧歷史，世界是越來越美好，最起碼暴力事件越來越少……人性總是在兩鼓勵量中消長，一是暴力傾向，另一是由自律、同理、公平、理智等組成的反暴力傾向，暴力事件的減少，是因為歷史環境的演變，越來越有利於彰顯人性的良善…….人類走出各自為政的小世界，形成世界主義，開始以他人的角度看待事情，放大憐憫之心、接納對方。"
這麼一長串的引用，是想帶出一個本書的核心觀念：「管理者是否能足夠相信員工是善的？」，目前世界上有許多的企業與主管非常高傲且自以為是的認為，愚昧無知的員工，總是想上班偷懶、無法做出正確抉擇、無法令人相信。但這會造成很大的問題，這樣一來，管理制度是為了改變人性而存在，而這樣的人性在管理者眼裡總是不好的，員工如何能真心為企業解決問題呢？
而Google不是這樣做，Goolge給員工很大的自由，員工可以拿20%的上班時間做自己想做的事情、員工可以抗議餐廳在週一實行無肉蔬食日、也能針對企業大型政策如績效評估的時間來做投票，因為改變工作的本質以符合人性，才是Goolge想做的。只有相信員工是良善，你才能夠放手讓他們去做很多嘗試跟探索，員工滿意度提升後更加回饋企業，促成一個良性循環。
文化與價值至上
相信員工是對「人」的方面，第二個核心概念就落到了「文化」上頭，Bock認為企業文化主宰了一切的營運策略（Culture eats strategy for breakfast.）這話怎麼說我們先暫時放到後面，先來談談企業文化。Bock在書裡面用了三樣東西來當作Google企業文化的基石，分別是使命感、透明度以及發聲權。
- 使命感：
使命感是Google文化的第一個基石，Google的使命是：「彙整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。」沒提到任何關於獲利、市場、股東、使用者等的字眼。這樣的目的是為了不強調商業目標，回歸到道德層面的價值訴求，讓一件工作可以更富有使命感。你想想，今天兩句話擺在面前：「秉持消費者至上的的信念以獲得更高的營收與獲利」與「提升非洲醫療品質以維護基本生存權」，做為員工哪一個比較有感？公司賺錢員工頂多在年終分一小杯羹，但是拯救非洲病童的英雄榮譽感對於提高生產力有更大的幫助。任誰都希望自己所做的工作對其他人有所幫助，而全天下最強的工作動能，莫過於你能為改變這個世界貢獻一己之力。企業應該透過這樣的使命感，與員工的工作接軌，創造更大價值。 - 透明度：
最近開源碼是一個很夯的話題，根據Google開源碼團隊的定義如下：「所有資訊都能與團隊共享。限制資訊是蓄意而為，要有正當理由，隱匿資訊有違主流。」在一般的軟體公司裡面，新進的工程師一般來說只會看見自己所負責的程式碼，但在Google，工程師上班第一天，就能夠看見內部網路裡面所有的程式碼，甚至包含產品規格、上市計畫、每個團隊的OKR設定與目前進度等等。另外在Google裡面，什麼樣子的問題都可以發問，甚至是對執行長發問，書中提到的例子像是「佩吉，你現在擔任執行長，會開始穿西裝、打領帶嗎？」或是嚴肅一點「請問chromecast的生產成本是多少？」等等。這樣做是為了讓所有的紀錄力於溝通，也讓每個人能夠向其他人學習，不過這樣做的基礎是必須相信Google的人會保密。 - 發聲權：
所謂的發聲權，就是讓員工有權力對於企業的作為表達自己的想法或是建議。聽起來是一件很簡單的事情，但實際上很多企業是做不到的。簡單來講，這件事情要有兩方都剛好達到標準才行，一方是員工必須有足夠的勇氣，並且相信他提出看法後不會遭來主管的謾罵或不開心；另一方則是主管必須夠有度量去接納來自團隊裡的不同聲音，甚至是對抗自己的聲音。這也是許多階層式組織面臨最大的問題之一，當階級架構非常嚴謹且多層，聲音要到達上層的機率就變得微乎其微。不過在Google內部，這樣的發聲權是企業價值觀內非常重要的一塊，每一位Google人都應該知道這一點，尊重來自底層的所有聲音。比如說，同志員工的同居伴侶（在美國還未全面通過同志婚姻合法化之前）雖然享有企業提供的醫療福利，但依照美國稅法規定，福利額度必須納入員工的所得稅並且課稅，反觀異性戀夫婦卻不用。一位Google人寫信向員工福利部分的副總說他覺得這樣很不公平，於是這位副總想了想覺得有道理，便補貼同志伴侶員工的所得稅。
回到這節的開頭曾說到，企業文化主宰營運策略（Culture eats strategy for breakfast）是什麼意思？這邊有個非常經典的案例，Bock也在書中提到，就是中國大陸無法使用Google服務這件事。
Google.cn
大家都知道去了中國大陸，很多網站無法使用，最令人無法適應的就屬Google search，其他還有Youtube、FaceBook等等。要搜東西，只好改用度娘（百度的俗稱）。大家都認為不能Google的原因是中國對於言論自由與思想的控管，不希望廣大的民眾上網看見什麼不該看的東西，可能會就此起義想推翻共產黨之類的（好啦應該不太可能是我多想了），但其實，Google並非一直都受中國封鎖。早在2006年的時候，Google曾經因應中國這樣的制度推出了Google中國網站（www.google.cn）把主機設在中國，因此需要符合中國的規範，有些資料在搜尋的時候就會自動被過濾掉，但在資訊被篩掉的同時，Google為了資訊透明的企業價值，在瀏覽器下方標註了一段話，寫著：「根據當地法令規範，沒有顯示部分搜尋結果」希望藉由這樣的「小提示」讓需要資料的民眾可以透過其他方去得到真相。不過這樣的作法在Google內部可是掀起一番論戰，有人認為這樣的小提示可以拋磚引玉讓中國其他企業也跟進，說不定潛移默化之下中國政策可能會因此改變；但也有人認為資訊透明的企業使命非常重要，不能因此被犧牲掉，如果在中國現在可以做到棄守價值原則，那到了別的地方呢、到了以後呢？最後歷經好幾個月的討論，大家的共識是：「搜尋結果不應該被審查」，於是退出中國市場。
Google做的每一個營運策略都和中國事件一樣，不會只用商業利益作為考量點，而是利用企業文化與價值來做判斷。這邊想跳出Google講個別的例子，一個也是企業價值勝過商業利益考量的例子。最近併購了一堆超級英雄股價一飛沖天的迪士尼，旗下有一間郵輪公司，就叫做迪士尼郵輪公司，從1995年至今，這間公司底下擁有四艘郵輪，兩輛分別能運載2400與4000名遊客，是全球第五大郵輪公司。不過我們都知道，郵輪產業是靠兩樣東西賺錢，一是賣酒，二是到公海賭博，這些費用都不含在登船費之中。但迪士尼的企業價值是什麼？是帶給人們幸福與快樂，並且其中有許多的顧客是帶著孩子來到迪士尼，酒和賭博一點都不符合迪士尼的企業價值，他們知道如果用酒和賭博來營運迪士尼郵輪，結果絕對會很慘，那他們是怎麼做的呢？在迪士尼遊輪產品中，遊客只需要一次支付費用，上船以後所有的費用都包括在內，所以透過郵輪設計的特色招攬客人上船是唯一的辦法，在迪士尼郵輪上到處都可以看見可愛的卡通人物與迪士尼風格的船艙設計，並且是唯一擁有四個船長的郵輪：輪船本身的船長、米奇船長(Captain Mickey)、虎克船長(Captain Hook)還有傑克‧斯帕羅船長(Captain Jack Sparrow)。迪士尼郵輪依靠原先的品牌優勢和對主題公園管理的經驗，應對不同年齡層安排不同的舞台劇演出、或是在靠岸島上參加冒險活動等等，成功打進全球的郵輪市場。又再一次的印證，企業價值的重要性。
Google想讓你一起做的10件事
這本書雖然只聚焦在談用人，但涵蓋的面向其實很廣，這次的書摘沒有把全部章節都整理給大家，只寫了我認為最重要的核心概念，如果大家有興趣再拿書來翻翻，最後跟大家分享Bock給大家的十個建議。行動，就從明天開始！
- 找到工作的意義：
我們人生1/3都在工作，若只求餬口豈不可惜，使命感可以幫助回歸工作本質，工作得更快樂 - 信任員工：
營運公開透明，對員工開誠布公，信任員工，他們會更願意為你賣命 - 只網羅比你厲害的人：
人才招募萬萬不可妥協，如果十個新人有九個比你厲害，那你招募得很成功 - 把員工發展跟績效管理分開進行：
績效管理制度一旦讓員工產生防衛心，他（她）的發展與學習就會受到阻礙 - 聚焦頂尖與墊底員工：
讓表現最佳的員工親自傳授，對表現最差的員工抱以同理心 - 該省則省，該花就花：
很多福利不用花什麼錢，把大錢放在員工最需要的地方，緊急就醫或是幫助度過人生難關 - 給予不公平薪籌待遇：
工作表現並非常態分布而是冪次分布，好的員工要讓他們對自己的價值「有感」 - 善用暗示塑造好行為：
我們無時無刻受到環境的影響，善用暗示的方法影響他人，工作氣氛保證大不同 - 預防「福利當權力」的心態：
福利的初衷若已不在，不要害怕取消 - 樂在其中，再來一次：
一流的企業文化沒有大功告成的一天，需要不斷的改進與學習，因為好的環境會不斷自我強化，如果你願意信任員工，那就該實踐在工作之上。
熱情菜鳥 