設計思考改造世界（一）

看完之後，只想跟你說這是一本如果你想要認識設計思考（你不一定要是一位設計師），就一定要讀的一本書。這本書並不是一本教你「怎麼做」設計思考的書，他比較像是宣告一種新型態的架構和法則，告訴你它如何改變我們舊有的思維框架，然後未來應該會是朝什麼方向走去。如果你是一位有接觸過設計思考流程的人，你更應該看這本書，因為他用了更高的視野俯視設計思考的一切。

另外一個一定要看的最簡單的理由就是，設計思考（Design Thinking）是IDEO發明出來的名詞（或許在這之前已經有很多人用這樣的思維在做事情，但它能被明確定義出來並且發揚光大，讓大家知道設計的能耐、設計的應有作為，的確是IDEO的功勞）所以聽IDEO執行長來說設計思考，是最能夠得到精華中的精華，而且我也認為，追根究底去探討一件事情的起源，會對於後來的演進有更深的體會。

廢話不多說，先來談談作者吧。這本書的作者是IDEO的現任執行長Tim Brown，他是一個很有趣的人，是財星百大企業不可或缺的顧問專家，以前他是念工業設計畢業的，畢業後做過一些標準的「設計產品」像是傳真機外殼設計、打字機設計等等。這些產品都做得不錯，但他總是過幾年之後發現，那些公司都一一倒閉，這讓他在這樣的過程中漸漸去思考何謂設計？設計在產業中的定位是什麼？在2008年時，Brown在哈佛商業評論發表一篇關於設計思考的文章，想告訴大家：「像設計師一樣思考，不止能改變開發產品、服務與流程的作法，它甚至可以改變策略構思的方式。」從此之後，設計思考漸漸在世界各地走紅，越來越多大型企業決心走向設計變革，當中IDEO和Brown也參與了不少，書中當然也列出了一些經典案例。

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緣起

設計思考其實源自於設計師們花費很常的時間學習到的技能。設計和藝術不一樣，藝術只要做得開心、可以展現自我就可；但設計不是，設計是需要在種種的限制條件下，運用有限的資源與技術來滿足人的需求的一種任務，然後創造出我們今日可以享受的各種產品。只是，設計思考更進一步，把設計師做的這些事情，交付給不以設計師自居的人們，讓他們也能用這樣的心態、方法來處理更多更繁雜的問題，然後他們發現，ㄟˊ這一招在現在的經濟環境下好像還不錯用！

先來解釋一下設計思考這個名字的由來好了。在設計思考這個詞還沒被發明出來的幾年前，IDEO在矽谷遇上了週期性的蕭條，這時候大家都想盡辦法要找條出路，希望可以繼續在世界扮演好角色，不過牠們卻發現到，一般的設計案件少了，但卻越來越多人找上門來希望IDEO可以提供一些一眼看上去跟設計八竿子打不著的事情，比如說有健康照護基金會希望可以幫助他們重建組織；有製造公司希望可以幫助他們更瞭解客戶；有大學希望幫助他們思考另類的學習環境。IDEO的大家很興奮，因為這些邀約開啟了更多可能性，而這對設計師們來說，開始有一些機會可以對世界產生更大的影響力。他們一開始稱這些案子為「小d開頭的設計」（design with a small d.）但是卻不是完全滿意，直到有一天，David Kelly（IDEO的創辦人，也是史丹佛大學設計學院的創辦人兼教授）說，他和別人談論這樣子的設計的時候，很常會說到「思考」（thinking）兩個字，他認為這是一種思維方式，所以「設計思考」一詞從此拍版定案。對於Brown而言，設計思考像是一整套思維原則，然後他們運用這套原則解決更多問題，設計的工作變得更好玩更有挑戰性，他們也將這樣的工具交付給其他非設計師，讓大家去解決更多形形色色的問題，自己除了信徒之外，也是福音傳播者。

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3I與三準則

這本書比較有架構的地方應該就在於Brown提出的三個創新空間與三個準則：

三空間（3 spaces）：Inspiration 啟發 >> Ideation 發想 >> Implementation 執行

三準則：desirability 需求性（人）、feasibility 可行性（技術）﹑viability 存續性（商業）

No, I will not sign-up for your web 2.0 application

先談談準則的部分：最好的設計應該是在這三大準則的交集處，必須讓這三塊達到一個和諧平衡的狀態才是最好的。這三個準則與考量的點會在設計過程中不斷地被拿出來討論，而不是像清單一樣一個接著一個地確認，在這過程中不斷繞圈子值到專案終結為止。大多數的企業處理新構想的作法都和這大異其趣，有些人喜歡著重在可行性的技術面，讓技術引領公司前進，也有人喜歡直接套進可行的商業模式，以提高效率，不過這樣的方式都很容易讓對手模仿，所以我們才會在市場上看到這麼多單調一致的產品跟服務。

The Course for Human-Centered Design: How Might We Enable More Young People to Become Social Entrepreneurs?

再來是三個空間：Brown把設計思考大致上會經過的三個狀態想像成一系列彼此重疊的空間，儘管設計思考並沒有「最佳方法」來度過這個過程，不過仍然存在著一些有用的起點跟檢查站，提供大家一個較明確的方向來前進。啟發指的是一些刺激尋找解決方辦或是刺激找到核心問題的機會跟需求；發想指的是想法的產生以及驗證的過程；最後執行是指從研究室把這個想法真實推向市場的過程。這邊的三個空間互相重疊，而且並不是一個線性的走法，這些空間會持續整合、變形、有時甚至造成中斷，必須重頭審視最基本的假設，接續產生出新的洞見。

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以人為本-從不尋常中尋找洞見

本書的另一部份，花了很大的篇幅在說明洞見、觀察、以及同理心，以及他們為何在設計思考中那麼的重要。筆者認為這三樣東西其實並分真的是三樣東西，他們甚至是都在說明同一件事情，甚至彼此強化：「回歸到人的身上，去看他們會做什麼、去感受他們會怎麼想，然後透過這些找到一個我們原先看不見的洞見。」洞見的來源經常不是量化的數據分析，我們應該特別去尋找一些非常態的故事，因為如果我們一直關心在鐘型曲線的突出部分，我們往往只會找到到那些我們已經知道的事情，而無法得到新想法。心理學家蘇瑞（Jane Fulton Suri）是人因研究的開創者之一，他曾經指出我們一天做出了許多數量驚人的「不經思考的行為」，像是拿鐵鎚當門檔、拆免洗筷套的習慣、過馬路的左顧右盼，但這些行為背後都有原因，這些實際行為可以提供設計思考家無數的線索，但他們不會主動告訴你，除非你實地去觀察。而他們也發現，「設計師真的逐漸在往社會及行為問題的方向移動」。

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參與式設計

Brown在洞見觀察與同理心之後，隨即拋出一個概念，我稱它為「參與式設計」，這是一個我認為十分有趣的章節，主要在說明，從前我們分析「消費者」，試圖「對抗他們」「洗腦他們」或是「代表他們」，但現在我們應該做的是透過各種連結的方式來「偕同他們」。

文化差異是所有設計師遇到最大的難題，因為如果根據專業訓練，實務磨練，我們應該是可以直接輸出這樣的專業到全世界，幫所有的人做設計，最符合效益。但事實上完全不是這麼一回事，不光是世界文化有所差異，光是在台灣，一個台北長大的竹科工程師，是很難能夠體會台東漁民出海打魚的辛苦。我們不應該把設計想像成大無畏的人類學家，冒險進入異地世界去用極度客觀的方式觀察當地居民，我們應該做的事情是發明一種新型態的「合作方式」讓創意者與消費者（或使用者）的界線逐漸模糊。而進步的科技在在顯示，我們有越來越多種方法來製造這種連結。

設計將會慢慢的從「由設計師幫助民眾設計」走向「設計師和民眾一起創造」，理想的終點是「人人都可以自行生產產品創新的內容」，就像是youtube平台是倚賴所有人一起在上面發表影片所產生的一個巨大系統，或是現今音樂產業使用者自行生產的內容已經遠遠超出透過大眾媒體由上而下的統治。而我們的使用者是否能在未來也能像這樣子地去創造新想法、新產品、新服務，是一個很耐人尋味的問題。

從兩邊的狀況（一邊是公司製造新產品讓消費者被動使用，另一邊是使用者自行設計所有必需品的未來願景）可以看出，我們現在介於一個模糊地帶，而這個地帶，就是機會浮現的地方，人們不覺得自己單純是「消費者」、「顧客」等等的詞眼，而是把自己看成積極投入的「參與者」，他投身參與的那種體驗，是主動的訊號，而企業也應該漸漸把民眾視為一體，因為組織的成功正式來自於民眾的快樂與滿足。

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到底有沒有流程阿？

我覺得Brown在這邊用了一個比喻很有趣，他說

體驗設計思考，就像是在四種心智狀態之間跳一場舞。每一種舞都有各自的基調和動作，然而當音樂響起，我們很難認清自己正處在什麼階段，到底要踏出哪一隻腳才是對的。在展開一件新的設計專案時，最好的指引或許就是選出合適的舞伴，把舞池清乾淨，以及信賴我們的直覺。

雖然我們無法得知、認清自己所處的階段，但大多數設計思考家很清楚自己是處於發散性思考或是收斂性思考當中。發散性思考是為了豐富我們的選項，而收斂性思考就是要逼迫自己或是團隊做出選擇。知名諾貝爾獎得主鮑林（Linus Pauling）曾說：「想要有一個好點子，首先你要有很多點子（100個點子）」就是說明了，在收斂前先發散，而切兩個模式必須切分清楚出來做，如果一邊發散一邊收斂，你將會得不到任何有用的結果。而在發散與收斂的過程中可以運用上「分析」與「綜合」這兩項好用的思考技術。分析是把複雜的問題一一拆解成小塊，而綜合則是從大量的資訊中萃取出有意義的模式，而透過這樣的分析與綜合過程，就是創造的行為，而設計思考說穿了也只是這樣子思考方式交互進行著，不斷在發散跟收斂之間來回移動。

而這之間來來回回可能會是非常混亂的狀態。多倫多大學羅特慢管理學院院長Roger Martin 曾經在⟪相對思維⟫（The Opposable Mind）這本書裡提到：「利用相對思維來建構新解決方案的思考家，比一次只能考慮一種模式的思考家享有更多優勢」，而綜合與分析本身就是兩種相對的思維方式，如果可以靈活運用這兩種模式，你能夠拓寬議題的範圍來凸顯真正的問題，而且會把非線性的多向關係，變成靈感的一部份而不是矛盾。儘管那可能會令人非常不安。但你必須要允序複雜的存在，允許不確定性的存在，因為那才是創造機會最可靠的來源。

所以不論有沒有什麼思考流程，或是儘管有各式各樣不同的流程，每個流程的步驟都是依照著發散、收斂的過程來向前推演，而這是一種擁抱未知、混亂的必然過程。

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體驗的設計

這邊提到的內容和參與是設計有一點像，但又不完全一樣。重點在於：「我們不只是在完成某項功能，也在經歷某種體驗。」體驗經濟的時代是我們從被動的消費者轉向積極的參與者，而且最棒的體驗不是被企業編寫出來，而是由服務提供者在當下直接傳達出去的。我們可以簡單看看對於娛樂、健康照護、餐飲這類的服務式經濟，對照製造式經濟之間不成比例的消長關係，就可以知道這個必然的趨勢，那為什麼這個世界會漸漸從功能經濟走向體驗經濟呢？

在從以前到現在，許多企業或是組織，都能夠運用專業的商業知識來讓自家的產品能夠跟其他品牌競爭，然後在市場上存活下去，比如商業策略布局、市場統計分析、通路行銷等等。另外，工業革命較成熟的19世紀之後，我們的製造技術也有了爆炸性的提升，研發力也是競爭力當中不可或缺的一塊。 當找到這兩塊的交集處，企業或組織就會把成果推出，然後一開始的確奏效了，有人很成功賺了很多錢。

而工業革命除了打造出消費者之外，還打造出了消費社會，當所有的技術跟商業模式在現在這個知識底層趨近飽和的狀態之下，我們的基本需求已經在功能層面普遍得到滿足，一如西方富裕社會裡面大多數人的那樣（其實現在的亞洲也是），所以我們就會開始追求有意義而且可以滿足情感體驗的需求，如果企業或組織繼續按照以前的作法，就會發現自己面臨很大的困境。一個有名的例子是柯達，在2013年被美國法院宣告破產，他們失敗的原因是在電子化、手機拍照互相分享的需求浪潮之下，他們仍然致力在做彩色膠卷研發。使用者需要的是在社群上分享照片的那種與朋友連結的感受，但他們還在功能面上尋求技術的強化，一直到了大約2003-2008這個區間開始虧損才相繼停止生產膠卷底片，但已經無力回天。相反的，迪士尼就把體驗是設計做得非常好（儘管如此我們還是不應該把體驗跟娛樂劃上等號），全家人去一趟迪士尼樂園，有可能是花錢找累受，要排隊、哄小孩、食物很難吃等等，但大多數的遊客回想起來，都會覺得這是最好的家庭體驗之一。或是現今因為早期取代了小雜貨店的超市都賣一些冰冷包裝、化學保存而失去人性化的產品，現在也越來越多標榜產地小農直送、社區農民市場等等的活動出現，都顯示了消費著已經開始渴望不同的食物採購體驗。

最後Brwon給了三個重點來設計體驗、操作體驗：

1. 成功的體驗需要消費著積極參與
2. 在本身就奉行體驗文化的組織中，員工是最能提供真實、道地、令人信服的顧客體驗
3. 每個接觸點都必須徹底、精準地執行

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結語

以上的內容是我對這本書比較感興趣的部分，大多集中在第一部分，主要訴說設計思考是什麼還有它為什麼會變得如此重要。第二部分講得比較多是設計思考如何在組織裡運作，這部分我想或許在找個時間寫第二篇（這本書就主要分為兩個部分）。

從接觸設計思考到現在，一路上也自己摸索過好一段時間。以前要到處舉辦工作坊、準備lecture給學員，處理的都是很細很細的實作片段或是很細的步驟說明，但這本書似乎串起了整個設計思考的架構，用一個至高點去看整體的感覺讓我衝擊滿大，但更多的是對Tim Brown的觀點發出的讚嘆。看完之後也更加瞭解什麼叫做「同一個東西站近站遠看會有很不一樣的感覺」，這的確幫助我再更加瞭解設計思考。

雖然寫書摘的步伐緩慢，但還好也是把這一篇生出來了，最近也有些新的想法，所以這次的內容不算書摘，而是混和了一些自己的觀點跟看法，再把整本書想傳達的東拼西湊弄出來的。如果大家有興趣的書，或是你讀了覺得很棒的，也可以推薦給我，我們大家一起來唸書XD

[重點書摘] Google 超級用人學

其實這是第一次在網路上寫書摘，這個想法存在於腦中已經有一段時間了，因為我一直相信幫助別人整理資訊是一件好事，同時也讓自己有消化的機會。不過一直沒有落實是因為對於把文章寫好這件事情有沒有太大自信，覺得能夠在網路上評論東西的人都很厲害，更不用說是要持續不斷產出文章，不過最後還是說服自己千里之行始於足下，有想法更是要踏出第一步實踐才有用，所在現在就要來開始打第一篇，如果有寫得不好、冗詞贅字的地方就請多多包涵，練習才是進步的源頭！

前言

這本書雖然有一點厚，大約有350頁，我用零碎時間花了大約兩週才讀完，不過作者Lazlo Bock用許多簡單易懂的例子貫穿整本書，加上連育德先生的翻譯也很順，讀起來算輕鬆不會感覺硬。這本書顧名思義，就是在講Google怎麼用人：怎麼錄用人、怎麼處理跟人相關的問題、怎麼對待員工、怎麼行塑企業文化。內文中提到許多Google內部真實發生過的例子，都十分有趣（因為很少有其他企業會那樣做），有成功的，當然也包含失敗的，我覺得非常值得大家參考，不過，我認為每一個事件之所以發生以及後來應運的解決辦法，都和當時的內部氛圍、參與人員等有相當大的關係，不可能照著做就能達到一樣的成效，所以看完這本書，最大的價值在於，你看見一個成功的企業，如何用創新的思維去嘗試各種不同的方案，來解決「用人」這件事，而的確，他們也做得不錯。

Bock在2006年加入Google擔任人力營運部的副總監，在這幾年的過程中Google五度登上⟪財富⟫（fortune）雜誌「美國最適合工作企業」的排行榜寶座，可見Bock加入Google之後對Google的影響力可說是不容小覷，所以他寫了這本書，裡頭傳達的管理價值不言而喻。對整本書做吸收之後，我認為這本書圍繞在兩個中心思想，第一是「相信員工」，第二是「文化與價值至上」。

相信員工

自古以來，對人性的探討大致可分為人性本善與人性本惡兩種，Bock在書的結尾處提到：

 1730年代，美洲興起基督教「大覺醒」復興運動，傳道家愛德華茲（Edwards）有一篇佈道文章顯了「人本本惡」的理念：「上帝之首手握住人類，下方即是地獄火坑；他們罪有應得，注定落入熊熊火光。他們心中的惡火難以釋放……孤立無援，處境岌岌可危。」這裡的根本假設是人性本惡，需要外力干預，才能避免惡果。

但在另一方面，科普作家平克（Pinker）在著作⟪人性中的善良天使⟫中指出，回顧歷史，世界是越來越美好，最起碼暴力事件越來越少……人性總是在兩鼓勵量中消長，一是暴力傾向，另一是由自律、同理、公平、理智等組成的反暴力傾向，暴力事件的減少，是因為歷史環境的演變，越來越有利於彰顯人性的良善…….人類走出各自為政的小世界，形成世界主義，開始以他人的角度看待事情，放大憐憫之心、接納對方。"

這麼一長串的引用，是想帶出一個本書的核心觀念：「管理者是否能足夠相信員工是善的？」，目前世界上有許多的企業與主管非常高傲且自以為是的認為，愚昧無知的員工，總是想上班偷懶、無法做出正確抉擇、無法令人相信。但這會造成很大的問題，這樣一來，管理制度是為了改變人性而存在，而這樣的人性在管理者眼裡總是不好的，員工如何能真心為企業解決問題呢？

而Google不是這樣做，Goolge給員工很大的自由，員工可以拿20%的上班時間做自己想做的事情、員工可以抗議餐廳在週一實行無肉蔬食日、也能針對企業大型政策如績效評估的時間來做投票，因為改變工作的本質以符合人性，才是Goolge想做的。只有相信員工是良善，你才能夠放手讓他們去做很多嘗試跟探索，員工滿意度提升後更加回饋企業，促成一個良性循環。

 

文化與價值至上

相信員工是對「人」的方面，第二個核心概念就落到了「文化」上頭，Bock認為企業文化主宰了一切的營運策略（Culture eats strategy for breakfast.）這話怎麼說我們先暫時放到後面，先來談談企業文化。Bock在書裡面用了三樣東西來當作Google企業文化的基石，分別是使命感、透明度以及發聲權。

1. 使命感：
   使命感是Google文化的第一個基石，Google的使命是：「彙整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。」沒提到任何關於獲利、市場、股東、使用者等的字眼。這樣的目的是為了不強調商業目標，回歸到道德層面的價值訴求，讓一件工作可以更富有使命感。你想想，今天兩句話擺在面前：「秉持消費者至上的的信念以獲得更高的營收與獲利」與「提升非洲醫療品質以維護基本生存權」，做為員工哪一個比較有感？公司賺錢員工頂多在年終分一小杯羹，但是拯救非洲病童的英雄榮譽感對於提高生產力有更大的幫助。任誰都希望自己所做的工作對其他人有所幫助，而全天下最強的工作動能，莫過於你能為改變這個世界貢獻一己之力。企業應該透過這樣的使命感，與員工的工作接軌，創造更大價值。
2. 透明度：
   最近開源碼是一個很夯的話題，根據Google開源碼團隊的定義如下：「所有資訊都能與團隊共享。限制資訊是蓄意而為，要有正當理由，隱匿資訊有違主流。」在一般的軟體公司裡面，新進的工程師一般來說只會看見自己所負責的程式碼，但在Google，工程師上班第一天，就能夠看見內部網路裡面所有的程式碼，甚至包含產品規格、上市計畫、每個團隊的OKR設定與目前進度等等。另外在Google裡面，什麼樣子的問題都可以發問，甚至是對執行長發問，書中提到的例子像是「佩吉，你現在擔任執行長，會開始穿西裝、打領帶嗎？」或是嚴肅一點「請問chromecast的生產成本是多少？」等等。這樣做是為了讓所有的紀錄力於溝通，也讓每個人能夠向其他人學習，不過這樣做的基礎是必須相信Google的人會保密。
3. 發聲權：
   所謂的發聲權，就是讓員工有權力對於企業的作為表達自己的想法或是建議。聽起來是一件很簡單的事情，但實際上很多企業是做不到的。簡單來講，這件事情要有兩方都剛好達到標準才行，一方是員工必須有足夠的勇氣，並且相信他提出看法後不會遭來主管的謾罵或不開心；另一方則是主管必須夠有度量去接納來自團隊裡的不同聲音，甚至是對抗自己的聲音。這也是許多階層式組織面臨最大的問題之一，當階級架構非常嚴謹且多層，聲音要到達上層的機率就變得微乎其微。不過在Google內部，這樣的發聲權是企業價值觀內非常重要的一塊，每一位Google人都應該知道這一點，尊重來自底層的所有聲音。比如說，同志員工的同居伴侶（在美國還未全面通過同志婚姻合法化之前）雖然享有企業提供的醫療福利，但依照美國稅法規定，福利額度必須納入員工的所得稅並且課稅，反觀異性戀夫婦卻不用。一位Google人寫信向員工福利部分的副總說他覺得這樣很不公平，於是這位副總想了想覺得有道理，便補貼同志伴侶員工的所得稅。

回到這節的開頭曾說到，企業文化主宰營運策略（Culture eats strategy for breakfast）是什麼意思？這邊有個非常經典的案例，Bock也在書中提到，就是中國大陸無法使用Google服務這件事。

Google.cn

大家都知道去了中國大陸，很多網站無法使用，最令人無法適應的就屬Google search，其他還有Youtube、FaceBook等等。要搜東西，只好改用度娘（百度的俗稱）。大家都認為不能Google的原因是中國對於言論自由與思想的控管，不希望廣大的民眾上網看見什麼不該看的東西，可能會就此起義想推翻共產黨之類的（好啦應該不太可能是我多想了），但其實，Google並非一直都受中國封鎖。早在2006年的時候，Google曾經因應中國這樣的制度推出了Google中國網站（www.google.cn）把主機設在中國，因此需要符合中國的規範，有些資料在搜尋的時候就會自動被過濾掉，但在資訊被篩掉的同時，Google為了資訊透明的企業價值，在瀏覽器下方標註了一段話，寫著：「根據當地法令規範，沒有顯示部分搜尋結果」希望藉由這樣的「小提示」讓需要資料的民眾可以透過其他方去得到真相。不過這樣的作法在Google內部可是掀起一番論戰，有人認為這樣的小提示可以拋磚引玉讓中國其他企業也跟進，說不定潛移默化之下中國政策可能會因此改變；但也有人認為資訊透明的企業使命非常重要，不能因此被犧牲掉，如果在中國現在可以做到棄守價值原則，那到了別的地方呢、到了以後呢？最後歷經好幾個月的討論，大家的共識是：「搜尋結果不應該被審查」，於是退出中國市場。

Google做的每一個營運策略都和中國事件一樣，不會只用商業利益作為考量點，而是利用企業文化與價值來做判斷。這邊想跳出Google講個別的例子，一個也是企業價值勝過商業利益考量的例子。最近併購了一堆超級英雄股價一飛沖天的迪士尼，旗下有一間郵輪公司，就叫做迪士尼郵輪公司，從1995年至今，這間公司底下擁有四艘郵輪，兩輛分別能運載2400與4000名遊客，是全球第五大郵輪公司。不過我們都知道，郵輪產業是靠兩樣東西賺錢，一是賣酒，二是到公海賭博，這些費用都不含在登船費之中。但迪士尼的企業價值是什麼？是帶給人們幸福與快樂，並且其中有許多的顧客是帶著孩子來到迪士尼，酒和賭博一點都不符合迪士尼的企業價值，他們知道如果用酒和賭博來營運迪士尼郵輪，結果絕對會很慘，那他們是怎麼做的呢？在迪士尼遊輪產品中，遊客只需要一次支付費用，上船以後所有的費用都包括在內，所以透過郵輪設計的特色招攬客人上船是唯一的辦法，在迪士尼郵輪上到處都可以看見可愛的卡通人物與迪士尼風格的船艙設計，並且是唯一擁有四個船長的郵輪：輪船本身的船長、米奇船長(Captain Mickey)、虎克船長(Captain Hook)還有傑克‧斯帕羅船長(Captain Jack Sparrow)。迪士尼郵輪依靠原先的品牌優勢和對主題公園管理的經驗，應對不同年齡層安排不同的舞台劇演出、或是在靠岸島上參加冒險活動等等，成功打進全球的郵輪市場。又再一次的印證，企業價值的重要性。

Google想讓你一起做的10件事

這本書雖然只聚焦在談用人，但涵蓋的面向其實很廣，這次的書摘沒有把全部章節都整理給大家，只寫了我認為最重要的核心概念，如果大家有興趣再拿書來翻翻，最後跟大家分享Bock給大家的十個建議。行動，就從明天開始！

1. 找到工作的意義：
   我們人生1/3都在工作，若只求餬口豈不可惜，使命感可以幫助回歸工作本質，工作得更快樂
2. 信任員工：
   營運公開透明，對員工開誠布公，信任員工，他們會更願意為你賣命
3. 只網羅比你厲害的人：
   人才招募萬萬不可妥協，如果十個新人有九個比你厲害，那你招募得很成功
4. 把員工發展跟績效管理分開進行：
   績效管理制度一旦讓員工產生防衛心，他（她）的發展與學習就會受到阻礙
5. 聚焦頂尖與墊底員工：
   讓表現最佳的員工親自傳授，對表現最差的員工抱以同理心
6. 該省則省，該花就花：
   很多福利不用花什麼錢，把大錢放在員工最需要的地方，緊急就醫或是幫助度過人生難關
7. 給予不公平薪籌待遇：
   工作表現並非常態分布而是冪次分布，好的員工要讓他們對自己的價值「有感」
8. 善用暗示塑造好行為：
   我們無時無刻受到環境的影響，善用暗示的方法影響他人，工作氣氛保證大不同
9. 預防「福利當權力」的心態：
   福利的初衷若已不在，不要害怕取消
10. 樂在其中，再來一次：
    一流的企業文化沒有大功告成的一天，需要不斷的改進與學習，因為好的環境會不斷自我強化，如果你願意信任員工，那就該實踐在工作之上。

 

 

 

設計思考，從左腦到右腦

2015/11/24這一天，很開心有幸邀請到前華碩使用者體驗策略中心經理Steven曾憲鈺先生，來跟台大不一樣思考社的學生們分享他在業界這十五年來的經歷、當然也包含了一些想要對後輩說的話。過程中做了一些筆記，這些記錄除了Steven的分享內容之外，也加入了一些我個人的觀點，分享給大家。